Projektmanagement und Projekt-Governance

Projektmanagement – Leitung von Projekten
Projekte unterliegen eigenen Regeln. Leistungsdruck, Anforderungen an Termintreue und Budgeteinhaltung sind besonders hoch. Erschwerend kommt oft hinzu, dass Ziele und Projektumfang zum Teil unklar sind oder sich ändern und die gewünschten Mitarbeiter nicht verfügbar sind. In beinahe jedem uns bekannten Unternehmen gibt es zum Thema Projektleitung beträchtliche Erfahrungen sowie ein vorhandenes Regelwerk. Und trotzdem treten immer wieder Probleme auf.

Theoretisch selbstverständlich, aber praktisch doch oftmals nicht ausreichend ist die Fokussierung auf die Deliverable-Qualität, die Zwischen- und Endtermine sowie das zur Verfügung stehende Budget. Die Ergebnisse eines guten und erfolgreichen Projektleiters weichen hierbei oft meilenweit von den Ergebnissen eines nicht erfolgreichen Projektleiters ab. Wichtige Projekte können sich einen Misserfolg aber nicht leisten. Nach unserer Erfahrung gibt es Charakteristika für einen erfolgreichen Projektleiter, die unternehmensübergreifend identisch sind. Hierzu gehört beispielsweise, dass der Projektleiter pragmatisch handelt, zielorientiert ist, Durchsetzungsstärke besitzt und die Fähigkeit hat, kommende Probleme vorausahnen zu können.

In der Projektmanagement Studie 2007 von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und PA Consulting Group wurden u.a. 82 Unternehmen unterschiedlicher Branchen nach der Erreichung der definierten Projektziele hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Qualität befragt. Ergebnis war, dass nur ein Drittel der Unternehmen eine Projektperformance von 80% oder besser erreicht, siehe folgende Abbildung:



Um Misserfolge bei Projekten möglichst zu vermeiden, befinden sich im Folgenden ein paar zu beachtende spezifische Hinweise:

• Es sollte ein klares, sinnvolles und realistisches Projektziel definiert sein - bzw. es muss jemanden geben, der hierauf in der Projektdurchführung zuverlässig hinwirken kann. Wenn der Vorteil eines Projekts nicht klar verständlich ist oder ein Wunder für den Projekterfolg geschehen muss, dann sollte man besser die Finger davon lassen. Das spart später eine Menge Zeit, Kosten und Ärger.
• Für das Projektziel sollte ausdrücklich Unterstützung vom Management vorliegen. Stellen Sie insofern sicher, dass Sie die Ziele und die Knackpunkte des Projekts für das Management verständlich darstellen.
• Fallen Sie nicht auf die „Planning Fallacy“ rein: Projekte werden oft so geplant, wie sie idealerweise laufen sollten – allerdings gibt es in dem jeweiligen Projekt dann keine idealtypischen Begleitumstände. Und irgendetwas geht dann doch schief. Zudem wird oft am Anfang zu langsam gearbeitet – und die wertvolle Zeit fehlt am Schluss.
• Die richtigen Personen stehen für das Projekt nicht oder nicht ausreichend zur Verfügung. „Richtig“ sind die Personen, die in der Lage sind, das Projekt erfolgreich zu machen. Kämpfen Sie um diese Personen und machen Sie auf das Erfolgsrisiko aufmerksam, wenn Sie diese Mitarbeiter nicht bekommen!
• Es gibt auf dem Projekt ein positives Sanktionssystem und kein destruktives Sanktionssystem. Das heisst NICHT, dass schlechte Leistungen nicht auch entsprechende negative Sanktionen erhalten sollen. Es bedeutet aber vor allem, dass erfolgreiche Projekte und Mitarbeiter auch positive Anreize und Belohnungen erhalten. Das ist aber oft nicht genügend der Fall, so dass nur geringe Anreize für Topleistungen bestehen.
• Die Anzahl der Mitarbeiter auf dem Projekt sollte überschaubar sein. Personell aufgeblähte Projekte arbeiten langsamer. Wenige 100% Ressourcen sind besser als viele 50% Ressourcen.
• Der Fertigstellungsgrad des Projektes kann richtig ermittelt werden. Gerade bei komplexen Projekten ist der tatsächliche Fertigstellungsgrad oft weit geringer als gehofft. Und so stellt sich am Ende heraus, dass ein „zu 90% fertiges“ Projekt noch nicht mal zu 50% abgeschlossen war.
• Der Projektleiter benötigt einen guten Riecher um zu entscheiden, was getan werden sollte und was gerade nicht. Hierbei gilt es, mit Klarheit „Nebelbomben“ zu enttarnen
• Der Fokus wird auf das wirklich Wesentliche gelegt. Hierzu gehört auch, dass die echten Gefahren und die echten Risiken erkannt und Maßnahmen zur Vorbeugung ergriffen werden. Das ist nicht einfach! Risikolisten beschreiben oftmals nur abstrakte potenzielle Risiken und geraten schnell in Vergessenheit. Die wahren Risiken und entsprechende Maßnahmen zu ihrer Reduzierung müssen zumindest wöchentlich bei einer Projektdurchsprache diskutiert werden.
• Der Projektleiter sollte in der Lage sein, zwei Sprachen zu sprechen: Eine Sprache mit Bodennähe und eine Sprache für die höheren Flughöhen
• Es gibt im Projektteam einen guten Teamgeist mit dem Ziel, etwas gemeinsam durch gute und ggf. harte Arbeit voranzubringen.

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