Ein Euro Kostenersparnis hat zumeist mindestens die gleiche Wirkung auf das Bilanzergebnis wie eine Umsatzsteigerung von zehn Euro. Insofern haben Kostensenkungsinitiativen zu Recht eine hohe Bedeutung. Und soweit nicht in letzter Zeit eine Kostenreduktionsinitiative durchgeführt wurde oder außergewöhnlich viel Wert auf Kostenreduktion gelegt wird, ist auch beinahe immer eine signifikante Reduktion der Kosten in der IT möglich.
Ansatzpunkte für Kostensenkungsmaßnahmen können sich z.B. ergeben durch Reorganisation von Geschäftsbereichen, Überprüfung der Erforderlichkeit von Leistungen, Verbesserung von Prozessabläufen, Wechsel von Zulieferern, (Neu-)verhandlung von Verträgen, Standardisierung und Zentralisierung, Reduzierung von Komplexität, Outsourcing, Reduzierung von (IT) Service Qualitäten und Konsolidierung.
Im Folgenden werden zwei mögliche Initiativen zur Kostensenkung näher erläutert:
- (Neu-)verhandlung von Verträgen
- Outsourcing
(Neu-)verhandlung von Verträgen
Die Spielregeln für eine Verhandlung sind jedes Mal anders. Gleich ist jedoch, dass das Ziel einer (Neu-)verhandlung von Verträgen zunächst definiert werden muss. Sinnvoll ist hierbei, dass eine genau bezifferte Gesamtbudgetreduktion angepeilt wird. Zum einen gibt es dann ein klares Verhandlungsziel und zum anderen gibt es dann in den zugrunde liegenden Einzelverträgen eine gewisse Flexibilität bezüglich des Einsparziels pro Vertrag, siehe folgende Abbildung:
Vom Vorgehen her umfasst eine Initiative zur (Neu-)verhandlung von Verträgen zumeist die folgenden Aufgaben:
- Analyse der rechtlichen Rahmenbedingungen von zugrunde liegenden Verträgen (Laufzeiten, Kündbarkeit)
- Identifizierung und Beurteilung der Muss- und Soll-Anforderungen des Vertrags, insbesondere Definition der tatsächlich erforderlichen Leistung
- Bei Neuverträgen: Identifizierung einer Vertragsvorlage, basierend auf bereits vorhandenen Vertragsdokumenten
- Bei Ist-Verträgen: Analyse der bestehenden Verträge im Hinblick auf Verbesserungs-möglichkeiten: Neue Definition des Leistungsumfangs, Veränderung von existierenden ungünstigen Klauseln, Identifizierung von sonstigen Verbesserungsmöglichkeiten (z.B. Definition von klaren und messbaren Leistungsparametern zur Überprüfung der Servicequalität und Kennzahlen zur Kostenmessung)
- Bestandsaufnahme und Bewertung der maßgeblichen Kostentreiber
- Potenzialanalyse im Hinblick auf Wechsel des Zulieferers (bei austauschbaren Leistungen), Zusammenlegung (Bündelung) von Einzelverträgen, bessere Konditionen bei Neuabschluss durch technischen Fortschritt, Zentralisierung von Leistungen, Standardisierbarkeit von Leistungen, Reduktion von Leistungen, Optimierung und Automatisierung von internen Prozessen etc.
- Aufsetzen der Verhandlungsstrategie
- Beurteilung und Festlegung des tatsächlichen Verhandlungsspielraums im Hinblick auf den Leistungsumfang (z.B. welche Kosten könnten unter Umständen zu Lasten der Servicequalität reduziert werden? Was ist der Zielpreis? Macht eine Ermittlung durch Benchmarking Sinn?)
- Kontaktaufnahme mit Zulieferern, evtl. Request for Information (RfI) und Request for Proposal (RfP)
- Durchführung der Erstverhandlung bzw. Neuverhandlung (und Kündigung von existierenden Verträgen)
- Zusammenfassung / Bündelung von Verträgen
- Vertragsabschluss
- Kommunikation, Organisation und ggf. Begleitung der durch den Vertragsschluss im Unter-nehmen erforderlichen Veränderungen
- Fortlaufendes Management des Zulieferers
